28 ноября 2013

Брокеры за стеклом №8: как набирать и удерживать эффективные кадры

Вот и ВОСЬМОЙ ВЫПУСК нашей открытой мастерской по брокерскому искусству. На этот раз Марат Манасян, директор брокерской компании Retail Row, автор практического курса «Брокеридж коммерческой недвижимости», и Антон Белых, управляющий партнер брокерской компании DNA Realty обсудят весьма больную для рынка тему – кадровый голод. Как определить, подходит ли соискатель для работы в вашей компании? Не нанесет ли новый агент репутационный ущерб вашему бизнесу? И как удержать эффективных сотрудников?

Вот и ВОСЬМОЙ ВЫПУСК нашей открытой мастерской по брокерскому искусству.  На этот раз Марат Манасян,  директор брокерской компании Retail Row, автор практического курса «Брокеридж коммерческой недвижимости», и  Антон Белых, управляющий партнер брокерской компании DNA Realty обсудят весьма больную для рынка тему – кадровый голод. Как определить, подходит ли соискатель для работы в вашей компании? Не нанесет ли новый агент репутационный ущерб вашему бизнесу? И как удержать эффективных сотрудников?

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО КЕЙСУ 7: ПРИХОДИТСЯ ФОРМИРОВАТЬ ЧЕРНЫЕ И БЕЛЫЕ СПИСКИ КОЛЛЕГ

Вопрос Антона был больше сожалением от того, что за все время работы его компании не удалось закрыть ни одной нормальной сделки через коллег, которые откликаются на публикации  предложений. Тем не менее, он поинтересовался у Марата, как минимизировать риски испортить отношения с заказчиком из-за неквалифицированных действий контрагента?

ОТВЕТ МАРАТА  СМОТРИТЕ В СЕДЬМОЙ ЧАСТИ

Фидбэк Антона:

- Ответ Марата лишь подтвердил мои опасения: среди наших коллег по отрасли достаточно много случайных людей, которые не понимают и не хотят понимать основных задач нашего бизнеса и пытаются просто "срубить деньги" любой ценой. По всей видимости, список компаний-коллег, любое общение с которыми находится под запретом, будет постоянно расти. Хотя, конечно, хочется надеяться, что в процессе дальнейшей работы будут встречаться и удачные исключения. Поэтому параллельно "черному" списку внутри своей компании мы будем пытаться формировать и "белый лист". Правда, я пока не знаю, много ли там будет человек.

КЕЙС 8: КАКИХ ВЫБРАТЬ "ПРАВИЛЬНЫХ" АГЕНТОВ?

Антон:

- Проработав более полутора лет на рынке торговой недвижимости, мы окончательно убедились, что самый острый вопрос для брокерских и консалтинговых компаний - это кадры. Именно они решают все, и очень многое зависит от них. Увы, с кадрами на нашем рынке большие проблемы. Опытные брокеры со стажем либо создают собственные компании, либо стремятся работать на существенном фиксированном окладе. Кроме того, имея прямые выходы, как на собственников помещений, так и на клиентов, такие брокеры стараются иногда проводить сделки вне компании. На обучение новичков уходит много времени сил, а, набравшись опыта, они стремятся перейти в другие структуры на более высокие позиции. Кроме того, многие сотрудники просто ленивы.

Как решать вопрос с кадрами? Кому отдавать предпочтение - опытным или новичкам? Какие формы мотивации лучше всего работают - зарплата или высокий процент? Почему? Как держать всех брокеров компании в тонусе? Лучше выбирать молодых и перспективных или возрастных и опытных? Кого точно не стоит даже брать на работу?

Марат:

- Антон, вот Вы говорите, что сотрудник, набравшись опыта после первичного обучения в компании уходит на более высокие позиции в другие структуры?

Ответ на этот вопрос частично лежит в прошлом моем ответе на Ваш вопрос относительно того, с кем из коллег по рынку стоит работать, а с кем - нет. На подготовку специалиста по коммреческой недвижимости, если сотрудник поступает на работу в компанию не имея никакого опыта уходит не менее трех лет. Только после этого сотрудника можно считать специалистом. И то - с множеством оговорок.

В чем истинная мотивация соискателя?

Например, что мотивировало человека три года отдать новой для него профессии? Существует распространенное мнение о рынке недвижимости, в частности, коммерческой - эта отрасль позволяет зарабатывать очень много и в короткие сроки.

Действительно, если взглянуть на отрасль глазами стороннего наблюдателя, может показаться, что на этом рынке люди, работающие с объектами недвижимости, стоимость которых составляет несколько миллионов или десятков миллионов долларов, должны, как минимум, зарабатывать сотни тысяч долларов ежегодно. Для того, чтобы заработать такие деньги нужно всего лишь закрыть сделку, связав между собой покупателя и продавца недвижимости. И все.

И многие соискатели, не разобравшись в том, каких компетенций потребует профессия, сколько придется ей отдавать времени и сил, да и в принципе, в том, что такое быть брокером, бегут устраиваться на работу в профильные компании.

Затем наступает отрезвление. Сначала становится ясно, что очень небольшое количество сделок доводится до конца, конверсия из обращений клиентов в сделки относительно низкая, но прорабатывать необходимо каждый из вариантов, поскольку заранее неизвестно, какое обращение потенциально может привести к сделке, а какое нет.

Самое главное - финансовый результат почти полностью зависит от деятельности сотрудника, и он отсрочен во времени. То есть, сотрудник может начинать работать сегодня с клиентом, сделка с которым может состояться (а может и нет) примерно через три-четыре месяца после начала работ. Отрезвление выражается в осознании факта - тут нужно работать. С утра и до вечера. И так каждый день, иногда не позволяя себе даже отдыха в выходные или праздничные дни. Наступает апатия и разочарование. Как же так? Ведь все так хорошо выглядело в начале?

Но время уже потрачено, сотрудник уже стал понемногу, даже против своей воли, погружаться в профессию. И для большинства таких сотрудников выход - перейти на работу на фиксированный оклад в компанию, где можно будет рассказать при приеме на работу о наличии нескольких месяцев опыта и о том, что руководитель был, мягко сказать, не очень хорошим человеком, и о том, что недооценили и не поняли. А затем получать фиксированную заработную плату плюс бонусы, учась при этом за счет работодателя и его клиентов.

Хочу обратить внимание - у сотрудника еще нет опыта. У него есть основы понимания того, что из себя представляет его работа. Одна-две сделки могут дать только представление, но не опыт. Так что от Вас, Антон, уходят не опытные кадры, а слегка имеющие представление о профессии новички. И то, что они после Вас пойдут устраиваться на работу в профильные компании к конкурентам - хорошо. В других компаниях они не будут лучше работать. Лучше, если у Вас не будет сотрудников, чем будут некомпетентные, нежелающие обучаться люди.

Как выбрать систему мотивации?

Существует несколько видов систем мотивации брокеров. Высокий процент или заработная плата, которые Вы назвали, входят в их число. Есть также система «небольшая заработная плата и среднего размера бонус» и «относительно высокая заработная плата с небольшим бонусом».

На мой взгляд, лучше всего работает небольшая заработная плата и бонус. Заработная плата должна позволять сотруднику оплатить дорогу от офиса до дома, пообедать и оплатить мобильный телефон. Зарабатывать сотрудник должен сам. Компания таким образом берет на себя затраты, возникающие у сотрудника в связи с тем, что он решил работать на благо компании.

На что обращать внимание при отборе сотрудников?

Точно не стоит брать на работу людей, мотивация к работе которых была описана выше. Точно стоит брать тех, кто решил попробовать себя в профессии, предварительно выяснив для себя, что это за профессия, чем нужно будет заниматься.

Кстати, тут можно ответить и еще на один Ваш вопрос, Антон - стоит ли брать новичков или опытных сотрудников. Ведь не всякий опытный сотрудник Вам подойдет. Дело в том, что все участники рынка получали свой опыт по-разному и он у них разный. Например, у нас есть правило – не брать на работу бывших сотрудников одной из самых известных риэлторских компаний столицы. Дело в том, что в этом агентстве принцип работы с клиентом "выжми его досуха". Не важно, как. Не важно, какой обладает квалификацией сотрудник. Сумел развести клиента - прекрасно. Было это в ущерб клиенту, но компания на этом заработала - прекрасно. Клиентов много, Москва большая. Если человек проработал там несколько лет, то ему уже будет сложно работать по другим принципам. И он, как правило, и не хочет учиться. Кроме того, есть люди, которые мастерски умеют… рассылать предложения спамом по всем потенциальны м арендаторам, не трудясь даже выяснить, подойдет для них предложение или нет. Если подойдет, то ответят. А если нет, значит, нет. Нужны Вам такие?

Тем самым, я не советую брать на работу неклиентоориентированных людей и агентов с большим опытом работы в компаниях с отличной от Вашей философии - переучить Вы их вряд ли сможете, да и нет в этом смысла. Вы набираете сотрудников не ради того, чтобы их обучить или переучить, а для выполнения конкретных задач. Не стоит брать на работу эмоционально нестабильных людей, иначе все время их работы Вы будете наблюдать «американские горки» - любая неудача может привести к падению настроя и «выгоранию» сотрудника. Возраст сотрудника имеет значение очень относительное. Если человек любит свою профессию и ему нравится то, чем он занимается, то вне зависимости от возраста, он будет показывать хороший результат.

Инструменты

Итак, в первую очередь нужно соотносить принципы работы нанимаемого сотрудника и принципы работы Вашей компании и только после этого обращать внимание на его опытность и прочие критерии. В этом очень сильно помогают методы предварительного отбора персонала, такие как ситуационные интервью, кейсы. Помогает тестирование, но тесты - не панацея, скорее, они используются как дополнение к результатам интервью и кейсов, позволяя сформировать более полную картину того, что именно из себя представляет соискатель.

Ситуационные интервью можно разработать самостоятельно. Они предоставляют собой кейс вида "что вы будете делать, если…" или "ситуация такова…ваши действия". При этом руководитель отталкивается от собственного опыта при измерении результата, смотрит, какое решение кандидат принимает и как это решение соотносится с его представлением о том, как действовать в такой ситуации.

Тестов полно в открытом доступе, они просты и свободно интерпретируемы даже без помощи кадровика. Тесты сами по себе не являются измерителем компетентности сотрудника, они только могут помочь в определении склонности кандидата к тому или иному поведению или роли в команде. Нужно два, максимум, три теста, например, один тест Майерс-Бриггс, второй - на определение роли в команде, например, тест Белбина, третий - тест Кеттелла. Достаточно для корректировки картины, возникшей при собеседования кандидата. На своем курсе я также рассказываю об этом. Обязательно необходимо разработать в компании процедуру адаптации и обучения новых сотрудников вне зависимости от их опыта, поскольку их опыт не включает в себя работу у Вас и им нужно научиться как минимум тому, как принято работать в Вашей компании.

P. S.: Что ни говори, а кадровый голод проблема вселенского масштаба и вообще болезнь нашего времени: работников много, а профессионалов днем с огнем не сыщешь. Но судя по рекомендациям Марата, он знает, как отделять зерна от плевел. Посмотрим, что из этих рекомендаций сможет использовать Антон и насколько он останется доволен новыми членами своей команды.  

О ПРОЕКТЕ


Напомним, суть реалити-шоу в том, что Антон  (на фото справа) задает вопросы, возникающие у него в процессе проведения сделок. 

Марат (на фото слева) дает рекомендации, как лучше поступить в данной ситуации, и Антон возвращается к своей работе, а потом рассказывает всем нам, какой из советов Марата он применял, что из этого вышло: помогло или не помогло решить его проблему и привести к закрытию выгодной сделки. 

Далее Марат вносит коррективы, если потребуется, а также разбирает новые проблемы Антона, и так далее. При этом обсуждаются конкретные сделки с их параметрами и условиями, но по понятным причинам, мы не будем раскрывать имена и названия игроков рынка, задействованных в процессах. 

 

 

 

 

 

 

 

Следите за новостями