Брокеры за стеклом №3: разборчивость окупается сторицей

25 июля 2013
Продолжаем работу нашей открытой мастерской по брокерскому искусству. В проекте принимают участие генеральный директор брокерской компании Retail Row, автор практического курса «Брокеридж коммерческой недвижимости» Марат Манасян и Антон Белых, управляющий партнер брокерской компании DNA Realty. На этот раз Антон рассказал, как ему помогли рекомендации Марата по работе с завышенными требованиями собственника. А также получил новую порцию советов о том, как восстановить репутацию торгцентра и заполнить его арендаторами. ЧАСТЬ 3

Продолжаем работу нашей открытой мастерской по брокерскому искусству. В проекте принимают участие генеральный директор брокерской компании Retail Row, автор практического курса «Брокеридж коммерческой недвижимости» Марат Манасян и Антон Белых, управляющий партнер брокерской компании DNA Realty. На этот раз Антон рассказал, как ему помогли рекомендации Марата по работе с завышенными требованиями собственника. А также получил новую порцию советов о том, как восстановить репутацию торгцентра и заполнить его арендаторами. ЧАСТЬ 3



Напомним, суть реалити-шоу в том, что Антон  (на фото справа) задает вопросы, возникающие у него в процессе проведения сделок.

Марат (на фото слева) дает рекомендации, как лучше поступить в данной ситуации, и Антон возвращается к своей работе, а потом рассказывает всем нам, какой из советов Марата он применял, что из этого вышло: помогло или не помогло решить его проблему и привести к закрытию выгодной сделки.

Далее Марат вносит коррективы, если потребуется, а также разбирает новые проблемы Антона, и так далее. При этом обсуждаются конкретные сделки с их параметрами и условиями, но по понятным причинам, мы не будем раскрывать имена и названия игроков рынка, задействованных в процессах.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО КЕЙСУ 2: «МЫ НАУЧИЛИСЬ НЕ ТЕРЯТЬ ВРЕМЯ НА РАБОТУ ПО ЗАВЫШЕННЫМ ТРЕБОВАНИЯМ»

Вопрос Антона во втором кейсе, вкратце, звучал так: Что делать, если владелец требует от брокера найти арендатора по цене намного выше рынка либо сам ведет двойную игру?

ОТВЕТ МАРАТА НА ЭТОТ ВОПРОС СМОТРИТЕ ВО ВТОРОЙ ЧАСТИ 

Антон: 

После общения с Маратом на тему добросовестных и недобросовестных собственников, мы несколько изменили формат работы и взаимоотношений с владельцами объектов торговой недвижимости. Прибыли это пока нам не принесло, зато позволило сэкономить время.

Например, недавно мы получили объект на одном из проспектов Москвы недалеко от метро. Объект экспонировался по завышенной, но более-менее разумной ставке. Мы разослали предложение нашим клиентам, получили несколько ответов, и когда клиенты уже готовы были ехать на переговоры, нам позвонил собственник и рассказал следующую историю: «Ко мне пришли другие брокеры и сказали, что объект можно сдать на 25% дороже, взамен хотели эксклюзив и баннер. Этого я им, конечно, не дал, но теперь ставка выросла». Мы проанализировали рыночную ситуацию и поняли, что столько объект не стоит, а наши конкуренты просто набивали себе цену. В итоге мы отказались от работы с данным собственником, а объект по-прежнему экспонируется на рынке, хотя наши арендаторы могли бы уже начать там ремонт.

Также недавно мы отказались от работы с собственником, который предлагал нам сдать его довольно сложное помещение с неправильной планировкой в 20 минутах от метро по такой же ставке, по которой сдаются помещения на выходе из ближайшей станции метро. В данных ситуациях даже повышенное комиссионное вознаграждение не спасло бы собственников. Зато мы сэкономили время и за это время закрыли несколько менее крупных, но очень прибыльных сделок с более адекватными собственниками и клиентами.

Что же касается системы включения в договор минимальной цены, по которой собственник обязан заключить сделку, то пока нам добиться таких условий не удалось. Максимум, на что шли наши партнеры, это фиксация в договоре заявленной ими ставки аренды. Впрочем, это уже тоже немало, так как позволяет избежать «расторговок» и повышения цены в процессе переговоров с найденным нами арендатором, что, увы, происходит довольно часто и губит многие сделки.

КЕЙС 3: КАК ВОССТАНОВИТЬ РЕПУТАЦИЮ ТОРГЦЕНТРА И ЗАПОЛНИТЬ ЕГО АРЕНДАТОРАМИ

Антон:

У нас сейчас на брокеридже есть неплохой торговый центр, которым мы занимаемся уже несколько месяцев. За это время в ТЦ были подписаны лишь якорные арендаторы и несколько небольших  арендаторов галереи вроде аптеки, оптики, ювелирных магазинов и салонов связи. Этим объектом занималось несколько компаний, но из двенадцати подписанных договоров восемь — наша работа.

Проблема была в том, что собственник имел завышенные представления об арендной ставке, из-за чего от объекта отказалось более сотни компаний.

Сейчас он понял свою ошибку, дал нам фактический эксклюзив и согласился работать с сетевыми операторами на проценте от оборота или минимальном фиксе. Однако объект уже приобрел среди ритейлеров «нехорошую» репутацию из-за того, что простоял полгода на рынке, но так и не был заполнен, поэтому арендаторы смотрят на него с большим сомнением. Большинство арендаторов говорит следующее: покажите нам заполняемость более 40-50%, тогда мы зайдем в объект на любых условиях.

Как действовать в такой ситуации? Какими путями можно вернуть доверие ритейлеров к объекту и завести их в проект? Готовность предоставлять существенные скидки "пионерам" пока не помогает. Были ли у вас подобные ситуации? Как их решать?

Марат:

Первое - насколько собственник понимает свою ошибку, создавшую "вакуум" среди потенциальных арендаторов? Когда собственник строил/покупал объект, его целью была максимизация денежного потока, это видно из Вашего описания ситуации. Но, даже тогда, в начале пути у него было и второе число - минимальный денежный поток, который он готов получить в виде арендных платежей своего объекта. Правильнее даже сказать, минимально допустимый, чтобы срок окупаемости с учетом этого минимального потока его устраивал, а все что получится сделать лучше - он воспринимал бы в виде некой "премии за успех". Возможно, он не считал размер этого потока до последней цифры, но хотя бы интуитивное его значение знал. И знал оптимальное его значение. А дальше - включилась элементарная жадность.

Второе - сложно давать советы. не видя объекта и не понимая рынка, его первичной зоны охвата, концепции и целевой аудитории. Буду исходить из того, что концепция объекта правильная, что при заполнении ТЦ на 90% синергия его арендаторов позволит собственнику добиться своей цели. Иначе, начинать нужно с подробного анализа "вакуума", поскольку периодически опасения ритейлеров относительно местоположения и концепции могут быть оправданными.

Но если ранее сетевые операторы, с которыми Вы вели переговоры, были готовы размещаться в ТЦ и их останавливала только арендная политика собственника, то, будем считать, что с концепцией все в порядке (пусть даже в относительном). Сейчас же нужно преодолеть психологический эффект "Не хочу быть пионером". Однако всегда есть разумный предел осторожности, иначе это уже становится паранойей. Вам нужно показать, почему у Вас в ТЦ "пионером быть выгодно". В Вашей ситуации есть два решения:

Первый вариант: заселите лучших, остальные подтянутся

В принципе, не очень важно, какая ставка арендной платы будет у каждого арендатора, важно, чтобы общий размер арендных платежей устраивал собственника. Насколько я понял, с якорными арендаторами все в порядке - они зашли, устраивают собственника и соответствуют концепции. Первое решение, самое "быстрое", если можно вообще теперь говорить о скорости, после того, как объект приобрел репутацию "сомнительного".

Разбиваете торговую галерею на стандартные форматы, подходящие сетевым операторам по площади. У многих сетевых арендаторов форматы схожи, в принципе для простоты можно выделить четыре формата - до 80 метров, 80-150 метров, 150-300 и свыше 300.

В каждом формате выбираете наиболее нужного для Вас оператора. Его "нужность" определяется силой бренда, способностью затем использовать имидж и авторитет бренда при дальнейшем брокеридже. Чуть позже я расскажу, зачем это нужно. В каждом формате Вам нужно иметь два-три таких бренда, желательно по каждой товарной группе в отдельности.

Затем повторно (или впервые, если Вы еще не контактировали с ними), вступаете с ними в переговоры по размещению их операционного бизнеса в ТЦ и предлагаете им две опции - существенную скидку по арендной плате на первые полгода аренды, например, 25-30% от первоначальной стоимости, и гарантию возврата сметной стоимости неотделимых улучшений в случае, если их опасения подтвердятся.

Что теряет сеть при таких условиях? Только арендную плату за несколько месяцев по сниженной ставке - основные затраты (инженерия, ремонт) будут компенсированы Вами, если магазин или ресторан не смогут работать. Риски становятся меньше, и принимать решение проще.

После того, как у Вас в каждом формате и товарной группе появится такой арендатор, Вы опираясь на его имидж, силу бренда и принятое решение, можете начать вести переговоры с остальными сетями, но уже на стандартных условиях, мотивируя их к размещению наличием "пионера", более крупного или известного, нежели они. Здесь можно уже говорить о небольшом превышении стандартной ставки арендной платы для того, чтобы компенсировать собственнику потери вследствие сделанных "пионерам" скидок. Таким образом, в целом денежный поток объекта может не измениться или немного увеличится по отношению к текущим ожиданиям владельца.

Второй вариант: "если там будет Петя и Маша, я тоже приду"

Второй путь, более сложный, но менее рискованный. Путь объединения разрозненных страхов и сомнений для их уменьшения или исчезновения. Многие сети часто размещаются в ТЦ по принципу синергии, которой они достигают благодаря дополнению друг друга различными товарными группами. Целевая аудитория одна и та же, поэтому в пределах сегмента, который обслуживает сеть, сети могут (и создают) "пищевые цепочки"  - потребитель купил костюм у первого ритейлера, ремень - у второго, обувь под костюм у третьего, рубашку у четвертого. Каждый из четверки привлекает посетительский трафик по-своему, но вместе они могут привлечь в ТЦ больше посетителей, чем по отдельности, что безусловно сказывается на выручке всех четырех и, как следствие, на их способность платить требуемую собственником арендную плату.

Разумеется, все немного сложнее, но для иллюстрации принципа это вполне репрезентативный пример. Многие сети при обсуждении возможности размещения их операционной точки в ТЦ высказывают пожелание (а некоторые - даже ставят условие): нам будет проще принять положительное решение, если мы будем знать, что сеть "Х" тоже будет арендовать площадь в данном ТЦ.

Если спросить у представителей сетей, с кем бы они чувствовали себя уверенно, они смогут назвать Вам пару-тройку коллег вместе с которыми им было бы проще принять положительное решение об аренде. Опросив сети, Вы получите достаточно материала для сборки "пазла" - убеждения арендаторов в пределах "пищевой цепочки", основываясь на их согласии арендовать при условии, если коллеги также будут арендаторами ТЦ.

Например, сеть А готова войти, если в ТЦ будет сеть В. Сеть В готова, если будет С. Сеть С, если готова А. Задача - получить у А подтверждение намерения и условий его исполнения, затем имея потенциальное согласие провести переговоры с сетью С, а после - с сетью В.

Лучше всего, если подтверждения будут в виде писем о намерении. Обязательно напишите, что письмо не является офертой, чтобы избежать сопротивления выдачи каких-либо безусловных гарантий со стороны сети. В этом случае, арендаторы могут заходить "мини-пулами" - АВС.

Антон, тут нужно отметить, что второй путь - более длинный, придется провести много времени в переговорном процессе, но при этом уже не нужно будет давать гарантий со стороны владельца по компенсации затрат на производство неотделимых улучшений (или таких гарантий можно будет давать намного меньше). При втором пути, коллеги гарантируют коллег, отдельный страх каждого становится меньше или исчезает вовсе. Хотя бы просто потому, что каждый будет принимать решение отчасти опираясь на то, что коллега по "пищевой цепочке" тоже будет вынужден инвестировать средства в инженерию и ремонт - "если он принимает на себя такой риск, то и я могу".

P. S.: Не все рекомендации по второму кейсу удалось применить. С одной стороны, Антон теперь более эффективно подбирает клиентов и не тратит время на завышенные требования иных собственников, в итоге, он успевает заработать больше на тех, кто поменьше, но пореалистичней. с другой стороны, пункт в договоре про минимальную цену, по которой собственник обязан заключить сделку, пока еще плохо приживается. Далеко не все собственники готовы идти на это. Но соглашаются фиксировать арендные ставки, что совсем неплохо. А вам, уважаемые читатели, доводилось восстанавливать репутацию клиента и потом на этом же заработать? Каково это? Приглашаем делиться мнениями на страничке RealEstate.ru в Facebook.

Экспертный совет

Земельный рынок Подмосковья: агония или оздоровление?
Владимир Яхонтов, Евгений Копылов, Илья Менжунов, Наталья Круглова